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社交恐惧核心系统课(终生版)

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韦尔奇和科纳蒂实施了一套20-70-10的绩效排名系统,将通用电气的员工分为三组:前20%、中70%和后10%。最优秀的员工受到崇拜,并获得选择任务、领导力培训计划和股票期权等奖励。排在最后10%的人被解雇了。在伊梅尔特的领导下,这种强制性的分配方式有所软化,那些“前20%”、“中70%”和“后10%”的清晰标签被委婉的说法取代:“顶尖人才”、“高度重视”和“需要改进”。同事们告诉我,让人引以为豪的“C阶段流程”(Session C process)已经“失去了它的牙齿”,“没有杰克的专注就完全不一样了”。C阶段流程是对这家拥有30万名员工的公司进行为期一年的人才评估

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我并没有同时在两位CEO手下工作过,但这让我意识到,CEO的人格和关注点对一家机构的影响是多么深远。大多数ceo都很擅长很多事情,但他们之所以成为ceo,是因为他们在一两个方面非常与众不同,这往往符合当时公司的需求。就连首席执行官也需要宣布自己的专业。韦尔奇最著名的作品是“六西格玛”——一套提高质量和效率的工具——以及他对人的关注。相反,伊梅尔特强调销售和营销,最明显的表现是通过通用电气品牌的“绿色创想”努力,使自己成为绿色产品的制造商。

2006年,在通用电气工作3年后,我被招募加入谷歌,担任人力资源运营主管。我记得招聘人员玛莎·约瑟夫森(Martha Josephson)试图说服我不要穿西装去面试。“没人穿西装,”她向我保证,“如果你穿着西装去,他们会认为你不了解他们的文化。”我接受了她的建议,但还是心存疑虑,于是在夹克口袋里塞了一条领带,以防万一。几年后,我面试了一个求职者,他显然是为了面试而买了一套漂亮的细条纹西装,但他仍然如此出色,我敢说我们会录用他。我以“布莱恩,我有一个好消息和一个坏消息。好消息是,虽然你还有很多面试要做,但我可以肯定你会得到一份工作。坏消息是你再也穿不上那套西装了。”

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